一對一課程上到第十二週，業務部的資深專員跟 HR 說想停課：「上了三個月，我覺得自己沒什麼進步。」HR 打開學習紀錄，發現他的分級落點其實已經往上移了一級，外師的評語也寫著：報價說明變流暢了，但客戶追問時還是會停頓。看到這兩行紀錄，他決定繼續上完原本規劃的十個月。長期培訓最常遇到兩個問題。學員感覺不到自己進步，容易半途放棄；老闆看不到錢花到哪裡，明年就不續約。兩個問題的解法是同一件事：一把夠細的尺，從第一天量到最後一天，而且每一段的變化都看得見。這篇說明 TutorABC Business 的 CEFR 12 級分級，怎麼用在半年以上的長期企業英文培訓：開課前怎麼定起點、過程中怎麼設檢核點、結業時怎麼把進步說清楚。本文重點長期培訓的進步很難用出席率證明，需

人資專員準備下個月的勞資會議，照例在公告欄貼出開會通知。隔天，一位德國籍的資深工程師來問：這張公告寫的是什麼？他上個月剛當選勞方代表，卻看不懂開會通知，也不知道會議要討論哪些議案。隨著外籍專業人才增加，這樣的情況越來越多。勞資會議的開會通知、議程、會議紀錄如果只有中文，外籍同仁就算當選代表，也很難真正參與。HR 要準備英文版，第一個問題就是：勞資會議的英文到底怎麼說？這篇整理勞資會議相關的英文說法，依《勞資會議實施辦法》的規定，附開會通知、議程與會議紀錄三種英文範本，以及主持會議時的常用句子。本文重點勞資會議的英文是 labor-management meeting，勞動部官方英譯的法規名稱為 Regulations for Implementin

專案經理下個月調到新加坡分公司，人資請他在兩週內把手上的工作交接給同組同事。問題是，接手的人是上個月剛到職的印度籍工程師，部門主管則是香港人。他打開空白文件，打下「交接事項」四個字，接著就不知道英文該怎麼寫。這樣的情況越來越常見。只要團隊裡有一位外籍同事或外籍主管，交接文件、交接會議與交接通知就得用英文寫。中文寫得清清楚楚的交接表，硬翻成英文常常變得零碎，接手的人讀完還是不知道從哪裡開始。這篇整理「交接」相關的英文怎麼說，附交接清單、交接文件、交接會議與交接通知信四種英文範本，HR 可以直接放進公司的離職或調職流程。本文重點交接的英文是 handover，動詞用 hand over，接手用 take over，交接期是 handove

週二早上九點半，新加坡總部的區域會議準時開始。主持人問了一句：Any updates from the Taiwan team? 螢幕這頭五個人互看一眼，沒有人開口。三秒之後，主持人說了一句 OK, let’s move on，會議就跳到下一個國家。會後，業務主管在群組裡打了一長段中文，把剛才該講的進度全部補上，再請英文最好的同仁翻成 email 寄出去。進度其實很好，只是在會議上沒有被聽見。這種場景在台灣企業裡太常見了，問題通常不在員工的英文程度，而在於從來沒有人練過「在會議裡開口」這件事。這篇整理企業英文會議訓練怎麼規劃：為什麼看得懂 email 的人還是開不了口、訓練要分哪三個階段、每個階段練什麼，以及主管與 HR 怎麼驗收成果。本文重點英文會議卡關的主因通常不是單字量，而是聽不懂快速對話、接不上話、不敢打斷

季度檢討會進行到第四十分鐘，美國客戶的供應商品質經理打斷簡報：「這批退貨的根本原因，你們確定不是韌體問題嗎？」負責簡報的業務轉頭看坐在旁邊的品質工程師，工程師知道答案，卻只能小聲用中文跟業務說，再由業務轉述。客戶等了將近一分鐘，會議室裡沒有人說話。會後，客戶在供應商評分卡的「溝通與回應」項目給了全場最低分。這家儲存元件廠的產品良率不差，失分的是工程師答得出來，卻講不出來。以下是這家公司從發現問題到驗收的完整過程。客戶資訊依保密約定匿名處理，數字為該公司實際記錄後通用化呈現。本文重點打進國際資料中心供應鏈後，季度檢討會由客戶主導，工程師必須能當場回答技術追問過去由業務代講技術內容，客戶追問時要轉

總經理在會議上說：「現在 AI 這麼厲害，員工學英文是不是買個 AI 平台就好？真人課那麼貴。」人資主管點頭說會研究，散會後卻開始頭痛：市面上的 AI 英文工具一大堆，到底哪一種適合拿來做企業內訓？這個問題沒有簡單的是或否，答案取決於怎麼用。AI 英文學習平台很擅長一件事：讓員工有大量、隨時可以開口的練習機會；它不擅長的，是判斷員工在真實工作場景裡講得對不對、得不得體。企業內訓要用 AI，關鍵在於知道它該放在哪個位置，以及誰來看它的成果。這篇整理企業內訓導入 AI 學英文時，AI 能做什麼、不能做什麼，以及選 AI 英文學習平台時要看的五件事，最後附上怎麼設定學習目標與每週進度，避免員工半途放棄。本文重點AI 英文學習平台最大的價值是增加練習量

研發部來了一位印度籍工程師，技術很強，英文也流利。三個月後，部門主管跟人資說：「他工作沒問題，但每次開會我們都要切英文，大家講得很累；群組裡的公告他也看不懂，常常最後一個知道。」這是越來越多台灣企業遇到的情況。外籍同仁進來了，公司以為用英文就能解決溝通，實際上卡住的是會議、群組訊息與日常行政這些「沒人會特別翻譯」的地方。員工中文內訓要解決的，正是這一塊。這篇整理企業幫外籍同仁規劃中文內訓時，該先釐清的四個決定、怎麼分級、12 週課表怎麼排，以及怎麼驗收成效。本文重點員工中文內訓的目標不是讓外籍同仁說得跟台灣人一樣，而是讓團隊不必為了他一直切換語言開課前要先決定四件事：繁體還是簡體、注音還是拼音、職場

週五下午，負責三家歐洲客戶的業務遞了辭呈，預計月底離開。業務經理第一個念頭不是補人，而是：「這三家客戶要怎麼講？」他打開信箱，寫了一句 Mark will leave our company at the end of this month，然後就卡住了。這封信很短，卻是客戶關係最容易出狀況的時刻。客戶收到離職通知時，心裡想的不是祝福，而是三個問題：誰接手、進行中的事會不會斷、合作條件會不會變。信裡沒回答這三題，客戶就會自己去想答案，而自己想的通常是最壞的版本。這篇整理同事離職時，怎麼用英文通知海外客戶、怎麼安排交接，附五種常見情境的英文範本。內容適用於業務、客服、專案窗口等所有直接面對海外客戶的職務。本文重點離職通知客戶的英文信，重點不是告別，而是讓客戶確定「誰接手、事情不會斷」寄信的順

預算會議結束後，財務經理在走廊叫住人資：「明年教育訓練的錢先抓今年的八成，英文那塊你看能不能找團報，人多應該有折扣吧？」這句話幾乎是每年 Q4 的固定台詞。答案是有，企業英文課程的團報優惠幾乎家家都有，真正的問題是：同樣叫團報，談出來的實際成本可以差很多。只問「打幾折」的公司，常常拿到一個漂亮的折扣，卻在補課規則、未使用堂數與換師條件上吃了虧。這篇整理企業英文內訓與英文教育訓練的團報方案怎麼算、怎麼比、怎麼談，讓預算有限的時候也能把錢花在刀口上。本文重點企業英文課程多半都有團報優惠，TutorABC Business 的企業方案也有，實際條件依人數與規劃報價團報價格通常受四個因素影響：人數、合約期數、課程組合、付款方式比折扣更重要的是

一位人資經理在跟供應商開完第三次會之後說：「每一家都問我要什麼程度的課，可是我怎麼知道？我只知道老闆說業務的英文不行。」這句話點出企業培訓採購最前面的斷點。公司說得出「哪裡不行」，說不出「缺的是什麼」，而這兩者之間差的就是需求訪談與職務分析。這一段沒做，後面排的課再精緻也只是猜測。TutorABC Business 的企業培訓顧問，工作的第一步不是推薦課程，是把這段差距補起來。以下說明這個流程實際怎麼跑、產出什麼、以及企業端要配合什麼。本文重點「業務英文不行」是症狀不是需求，需求是「在報價被追問時說不出條件交換」需求訪談要訪三種人，只訪人資會得到最不準的版本職務分析的產出是一張場景清單，上面標了頻率、卡關點與影響程度Tutor

總經理在週會上說了一句：「我們是不是該幫同仁上英文課？」沒有人反對。三個月後，這件事還停在人資的待辦清單第七項，因為沒有人知道第一步要做什麼。這是很多中小企業第一次碰到英文教育訓練的真實狀況。卡住的原因不是沒錢，也不是找不到廠商，是公司裡沒有人做過，沒有前例可以照抄。一旦第一期辦成福利型的大鍋飯，第二年要再編預算就會非常困難。這篇寫給第一次辦的人。沒有既有的教育訓練制度、沒有專職的訓練人員、預算還沒核定都沒關係，前 90 天照這個順序走就可以。本文重點第一次辦英文教育訓練，最大的風險是辦成福利而不是投資，這會決定明年還有沒有預算前 30 天不要找廠商，先把「誰需要、為了什麼」談清楚第一期不要全公司一起上，挑

一位訓練承辦人在電話裡說：「主管叫我規劃英文內訓，我問供應商要課綱，他們給我一份『商務英文初級、中級、高級』，我不知道這樣要怎麼拿去簽。」這是企業英文內訓最常卡住的一步。難的不是找到願意開課的廠商，是把「我們需要什麼」寫成一份可以被主管、財務與供應商三方檢視的課程大綱。寫不出來，課就會變成通用英文班，上完沒人說得出差別在哪。這篇給一份可以直接改的 12 週內訓課程大綱範本，以及三個驗收點該設在哪裡。內容適用於第一次規劃內訓，也適用於接手別人留下來的舊課表。本文重點企業英文內訓的課程大綱要寫四欄：週次、場景、產出物、驗收方式，缺任何一欄都無法驗收依「程度」排課是舊做法，依「工作場景」排課才對得上實務1

十一月的第二週，總經理在會議上問了一句：「今年教育訓練花了多少，有什麼成果？」人資主管翻開準備好的簡報，第一頁是全年開課場次與總時數，第二頁是滿意度平均 4.6 分。總經理看完說：「我知道有辦，我問的是有什麼不一樣。」這個場景每年都在發生。問題不在 HR 沒做事，而在報告的格式回答的是「我們做了什麼」，老闆問的是「公司得到了什麼」。這兩件事需要不同的表。這篇給四張可以直接套用的表，以及每一張表該放什麼、不該放什麼。目標不是把報告做得漂亮，是讓明年的預算在審查會上少被砍一刀。本文重點年度訓練成效報告最常見的錯誤，是把「投入」當成「成果」來報四張表分別回答四個不同的問題：錢花在哪、誰受訓了、行為有沒有改變、對業務有

第一次去吉隆坡交接新店的那天，營運督導在廚房站了四個小時。當地加盟主的主廚問他湯底要熬幾分鐘，他聽懂了，卻只能比手勢，最後靠翻譯軟體打字給對方看。那天晚上他傳訊息回台北：「標準作業程序我背得出來，但我講不出來。」這是一家台灣連鎖餐飲品牌在海外授權展店時遇到的真實瓶頸。品牌可以輸出，菜單可以輸出，但營運標準是靠人講出來的，講不清楚，標準就會在第一家海外店走樣。以下是這個案子從發現問題到驗收的完整過程。客戶資訊依保密約定匿名處理，數字為該公司實際記錄後通用化呈現。本文重點海外授權展店的英文瓶頸不在總部高層，而在實際去現場帶教的營運督導這家品牌把訓練目標從「英文變好」改成「能獨立主持一場加盟主訓練」

客服主管在月會上播了一段錄音。客戶在電話那頭說 This is the third time I am calling about this，接線的同仁沉默了四秒，然後說 Sorry, please wait, I check for you。那四秒就是問題所在。客服英文的難點從來不是看不懂客訴信，而是在對方情緒上來的那一刻，有沒有一組可以立刻接住的句子。看懂跟回得出來，中間隔著一整套訓練。跨境客訴有自己的節奏與地雷。這篇把四種最常見的情境拆開，給出可以直接用的英文句型、選供應商時該問的問題，以及不靠主觀感受的驗收指標。本文重點客服英文要練的是四種情境：延誤通知、瑕疵與退換、退款與帳務爭議、情緒升級與轉接客服英文的評分標準跟業務不同，重點是語氣控制與一次解決，不是說服書面與口說要分開練，兩者的句型結構與容錯空間完全不一樣選供應商要確認教材能不能用自家